文／人資學(xué)院顧問．林素琴

時至歲末，又到了打考績的季節(jié)。人力資源部門(HR)期待藉由考核成績作為下年度薪獎及訓(xùn)練發(fā)展計劃的參考，彰顯人事制度的公正與客觀。但此刻，用人主管紛紛提出困難及問題考驗著HR：時間不夠、期限太短、人員多且分布廣無法進行面談、資訊不足難有共識、部屬表現(xiàn)都很好實在難以區(qū)分 。而員工對考核結(jié)果的不滿情緒也沖擊著HR，不滿考核的原因多是：覺得績效指標(biāo)不清楚、主管沒說明具體事實只憑主觀意識打分數(shù)、平日工作沒有記錄與回饋，年底時才說員工表現(xiàn)不好 等。在調(diào)薪、敘獎、晉升、訓(xùn)練發(fā)展等資源分配的有限性下，主管與員工提出上述問題是HR必然要面對的挑戰(zhàn)與難題。因此聰明的HR懂得借阻力為助力，藉協(xié)助主管處理以上問題，繼而推動績效管理措施與文化，優(yōu)化組織執(zhí)行力，達成企業(yè)目標(biāo)，展現(xiàn)HR為企業(yè)策略伙伴的價值與實力。

績效管理系統(tǒng)有三個重點：計畫、追蹤與評估。試想如果一個老師在學(xué)期初沒有說明計算成績的標(biāo)準，平日也沒進行大小考或要求作業(yè)，到了學(xué)期末要如何決定成績名次？或者直接公布了，但要如何服學(xué)生攸攸之口？主管與員工反應(yīng)諸多問題并不表示制度不好，而是當(dāng)要面對可能發(fā)生的負面情緒與沖突時，主管不知該如何處理。因此HR不妨從下列方向著手協(xié)助主管解決此刻問題，繼而協(xié)助主管做好績效管理。

以終為始，先協(xié)助主管完成績效考核后再談績效管理

考核面談中，溝通的沖突多來自于各說各話。因應(yīng)之策，一為提出具體事例，就事論事；二為積極聆聽，適時表現(xiàn)同理心。因此，為了面談的有效性與效率，HR可教導(dǎo)主管如何做面談前的準備。

針對員工部份：
A. 通知員工可面談時間與時段

B. 要求員工填寫實際達成結(jié)果的資料，并進行自評

C. 請員工找出自己在職能上的優(yōu)缺點

D. 將自評初稿于面談前先給主管

主管的準備：

A. 先看過員工的自評

B. 列下自己的補充資料

C. 評分

D. 找出員工在職能上的優(yōu)點及缺點

主管日理萬機，在繁忙公務(wù)中常會忽略溝通的核心：傾聽。因此HR須提醒主管：面談時要讓員工有機會闡述自己的評分及理由，并討論員工優(yōu)點及未來的發(fā)展需求。當(dāng)看法有所差異或產(chǎn)生負面情緒時，應(yīng)表現(xiàn)同理心處理員工的情緒，再提出具體事例聚焦討論。必要時，HR可以角色扮演或個案討論方式，幫助主管建立面談信心。

正本清源，建立主管設(shè)定績效目標(biāo)的觀念與能力

解決了主管的燃眉之急，HR接下來便要因勢利導(dǎo)推動績效管理的正確觀念與完整作法。沒有目的的船，永遠沒有順風(fēng)。績效管理制度推動不佳，多是因為主管沒有說清楚、講明白、朝令夕改，使員工無所適從。因此治標(biāo)治本，主管必須釐訂績效目標(biāo)并透過目標(biāo)設(shè)定面談取得員工的共識與承諾。

員工的績效目標(biāo)源自于員工的職務(wù)與職責(zé)，因此HR可運用磚業(yè)教導(dǎo)主管建立職位說明書(Job Description)，釐清主要職務(wù)範(fàn)圍(Key Result Area)，從諸多的績效指標(biāo)(Performance Indicator)中找出關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)。唯多年于企業(yè)工作與授課輔導(dǎo)的實務(wù)經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，對主管而言，如何承上啟下、承接上階主管目標(biāo)？繼而再開展為員工的個人目標(biāo)？訂了個人目標(biāo)后如何判定那個是「關(guān)鍵」的績效指標(biāo)？而訂定的目標(biāo)如何讓它是具體明確、可被衡量的？ 這些都是主管們在設(shè)定績效目標(biāo)時可能發(fā)生的障礙。防患未然的HR可怎么做來協(xié)助主管做好績效管理呢？

1. 收集範(fàn)例或請教內(nèi)部磚家建立績效目標(biāo)資料庫(或KPI字典)供主管參考。

2. 扮演顧問角色提供諮詢，以人力盤點、工作設(shè)計等技術(shù)協(xié)助主管。

3. 或者直接請外部磚家協(xié)助都是解決方法之一。

追蹤過程，一旦發(fā)現(xiàn)航道偏離便要及時修正方向，而不是等到年底。

績效過程的管理重點有三：是否朝正確方向前進？若不是，差距有多少？要怎樣矯正方向的偏差？因此當(dāng)員工未達績效時，主管必須判斷員工究竟是不懂？不會？是能力問題？還是意愿問題？原因不同，解決方法自然不一樣。因此主管必須以訓(xùn)練指導(dǎo)、問題輔導(dǎo)、有效回饋等方法協(xié)助員工提稿改善績效，強化部屬的勝任感與自我價值感。此刻，HR的「資源」與 「支援」功能角色便可派上用場：

1. 執(zhí)行管理職能相關(guān)訓(xùn)練課程，建立主管「發(fā)展他人，培育部屬」的能力。

2. 收集需求，訂定人才短中長期發(fā)展目標(biāo)，計劃組織年度訓(xùn)練。

3. 規(guī)劃相關(guān)制度，使主管依法有據(jù)與HR攜手打造教導(dǎo)學(xué)習(xí)型的組織。例如：推動學(xué)習(xí)護照、將學(xué)習(xí)發(fā)展納入績效考核或晉升制度等。

4. 提供跨域的發(fā)展機會。例如：職務(wù)輪調(diào)機制、職場導(dǎo)師計劃、工作教練等。

5. 建立輔導(dǎo)員工改善績效的制度與流程。每一員工初入公司，必當(dāng)是兢兢業(yè)業(yè)力求表現(xiàn)，因此提供訓(xùn)練發(fā)展的協(xié)助是主管與HR的必要之責(zé)。唯能力與意愿是影響績效表現(xiàn)的二大要因，若遇員工績效持續(xù)下滑或行為不當(dāng)時，HR必須有一套機制協(xié)助主管因應(yīng)與處理。

要理性也要有人性，強化主管溝通的軟實力

績效管理是優(yōu)化組織執(zhí)行力的有力技術(shù)與方法，但科學(xué)化的管理工具必需佐以人性化的溝通交流，才能達到它的效用?？冃Ч芾碇袑τ谀繕?biāo)的共識需要溝通、跟進員工績效需要不斷地回饋與教導(dǎo)、績效的考核更需要透過面談達到激勵之目的，這些都離不開管理的核心－溝通能力。這是HR在招選訓(xùn)用管理人員時必須關(guān)注的另一重要議題。

如上所述，HR如能兼顧理性的技術(shù)與人性的需求，善用HR的磚業(yè)與人員特質(zhì)，績效管理ABC是展現(xiàn)HR價值，贏得經(jīng)營者目光的重要亮點。

2011.11